Desde la Columna
Alexander Franck/ Profesor LEAD University
Sería bonito que las decisiones en nuestra vida pasaran como decidir por cuál ruta trasladarme a la oficina en la mañana: abro alguna aplicación de navegación asistida que optimice el tiempo según las condiciones de tránsito, y no me preocupo por resolver interrogantes que no puedo contestar, como de si habrá congestionamiento en tal salida de la autopista. En realidad, no estoy decidiendo en ese caso, sino dejándome llevar por una receta resuelta de manera casi perfecta (excepto la hora estimada de llegada). Lamentablemente la mayoría de las decisiones en nuestra vida – privada y en sociedad – no se resuelven con este tipo de algoritmos.
Escribo este artículo motivado por una preocupación en la tendencia que observo como profesor universitario y también como profesional en mi práctica cotidiana, de que estamos huyendo cada vez más de la incertidumbre ante escenarios, y que con el creciente dinamismo y cambio que estamos viviendo, esta incertidumbre más bien seguirá tomando más importancia. El apetito por la certeza, por la simplificación de las explicaciones y pronósticos, se puede observar a nivel colectivo en la preferencia de narrativas populistas en la toma de decisiones pública, y en consecuencia la elección de las figuras que promueven esas narrativas.
En el ámbito de la educación este tema adquiere especial relevancia. Como profesor universitario veo concretamente cada vez con mayor peso la actitud muy adversa al riesgo y la incertidumbre. Los estudiantes en términos generales piden hoy mucho más que antes no solo instrucciones muy específicas y detalladas, sino que las asignaciones sean muy similares a otras tareas o prácticas realizadas. Necesitan reducir la incertidumbre de qué es exactamente lo que se les va a requerir a un nivel ínfimo, si no nulo. Sobra decir que los casos que se resuelven en clases son construidos de tal forma que muestren un concepto en particular, y no necesariamente reflejan toda la complejidad y diversidad de situaciones que podemos encontrar en la práctica real. Pero no solo es ese el problema, más de fondo está que cambió el énfasis del estudiante sobre la nota obtenida, y no sobre el aprendizaje como tal. La pregunta aquí es qué estamos promoviendo en estos alumnos al ceder ante esta necesidad aparente de ellos: técnicos con poca capacidad de interpretar y plantear problemas nuevos, y con una alta predilección por soluciones fáciles (el resultado y no la experiencia).
Por supuesto no es exclusivo este fenómeno al ámbito académico, lo podemos ver reflejado en el actuar de las empresas y organizaciones. Es de esperar que sea así porque los profesionales que están saliendo al mercado probablemente estén marcados por la tendencia de formación ya comentada. La coyuntura actual de crisis convergentes en varios flancos (económica, sanitaria, entre otros) debería obligar a replantear sistemáticamente la forma en que enfrentamos los problemas.
En el seno de los líderes a nivel mundial en temas de ciencia de datos, por ejemplo, es común hablar de que no más de una cuarta parte de los proyectos de innovación tengan éxito. El restante 75% sirve como aprendizaje. En estas latitudes nos cuesta imaginarnos que invertimos recursos en proyectos sin final seguro. La disposición a trabajar asertivamente con la incertidumbre requiere dos habilidades a nivel de cualquier organización: un ambiente, un sistema, que promueve directamente la experimentación (los conceptos como sandbox hacen referencia a esto), y habilidades analíticas (cuantitativas) para estimar o delimitar el nivel de incertidumbre en las decisiones por tomar. Concretamente, una empresa de comidas preparadas puede decidir subir el precio ante el creciente costo de producción, y juzgar que el incremento de 1% en las ventas es resultante de la estrategia implementada.
La forma sistemática de lidiar con la incertidumbre en este caso es crear diferentes escenarios para probar con los consumidores, en función de las hipótesis que manejemos en cuanto a sensibilidad con respecto al precio, implementar las pruebas y medir de forma sistemática los resultados entre las diferentes alternativas. Por definición algunas alternativas tendrán resultados no satisfactorios, pero podremos identificar factores que influyen más en la probabilidad de éxito de la alternativa que resultó mejor. ¿Existen recetas o procedimientos estándar descritos de tal forma que no haya incertidumbre en la resolución del caso planteado? No. Por eso es que esta habilidad de experimentar y cuantificar es intrínseca al advenimiento de mayor incertidumbre.
Es claro que indistintamente de nuestro quehacer diario, hay dos condiciones muy relacionadas con nuestras capacidades de lidiar con entornos más volátiles e impredecibles, y que afortunadamente están en buena medida bajo nuestro control y son profundamente culturales.
La primera condición que hace a cualquier organización más propensa a trabajar con este entorno bien es no solo su tolerancia del error, sino su búsqueda de organizadamente producir errores, como fuente diseñada de aislar los elementos que pueden producir mejores resultados en las próximas ediciones. Quiero ser incisivo con ese argumento: hemos pensado que algunas partes de la sociedad han aprendido a no reaccionar agresivamente cuando alguien comete un error, esto es verlo como un accidente. Cuando estoy en una cultura experimental, necesaria- y obligatoriamente cometo errores, es mi intención. De hecho, uno de los rasgos distintivos de la cultura de empresas start-up en Silicon Valley en California, Estados Unidos, es su habilidad para crear esos sistemas.
La otra condición que facilita la creación de esta cultura que se siente cómoda con la incertidumbre es el paradigma de qué define un buen liderazgo. Lamentablemente en muchos ámbitos, y esto es directamente relacionado con el nivel educativo, queremos de los y las buenas líderes respuestas certeras, realimentación inequívoca sobre nuestras ideas y propuestas. Estamos acostumbrados al rol de liderazgo como un juez. Aunque tristemente algunas personas que formalmente ejercen esos roles todavía creen que tienen esa capacidad, poco a poco se va permeando que el rol de liderazgo se convierte más y más en hacer buenas preguntas, en cuestionar y escuchar, en identificar pequeños momentos de creatividad, de generación de valor, y conjuntar esfuerzos para colaborar en soluciones realmente innovadoras, principalmente con los atributos de tener final abierto, dejar posible próximas versiones y acercamientos para evolucionar.
Juzgar las decisiones por los aparentes resultados es una de las falacias más comunes en las empresas, y además el suelo fértil para provocar que los colaboradores sean cada vez más reacios a lidiar con el riesgo y la incertidumbre. Esto tiene implicaciones profundas no solo para la toma de decisiones en las organizaciones, sino a nivel de la comunidad. Si no abrazamos literalmente esta falta de certeza como un terreno en el que podemos descubrir un potencial no evidente, entonces estaremos limitando nuestras posibilidades de mayor bienestar.
** Las opiniones y comentarios contenidos en este artículo no representan necesariamente el criterio oficial de las instituciones en las que el autor labora.
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